Працедавцеві зробити помилку при відборі кандидата простіше простого. Все тому, що начальники не уміють ставити потенційним підлеглим правильні питання, вважають експерти. Тому найнадійнішим інструментом багато хто вважає інтуїцію.
Російські працедавці часто починають спілкування з претендентом на вакантне місце з прохання розповісти “що-небудь про себе”, говорить Борис Рохин, консультант хедхантінгової компанії Ward Howell International. І людина, якій не пояснили, які відомості дійсно актуальні, видає про себе все. Аж до назви улюбленої футбольної команди. Працедавець буквально тоне в морі інформації, не розділяючи її на головну і другорядну. Юна Ськоблікова, гендиректор консалтингової компанії Green Street, указує на іншу крайність: “Спілкуючись з кандидатом, потенційний працедавець нерідко ставить питання, вже заклавши в них відповіді, тобто
фактично позбавляючи людину можливості сказати щось своє”. За її словами, кмітливий кандидат відразу зрозуміє: для того, щоб отримати роботу в даній компанії, треба просто не одурювати очікувань співбесідника, а значить, погоджуватися з ним.
.
В цих випадках, навіть якщо інтерв’ю проходить у декілька етапів, у працедавця украй мало шансів об’єктивні оцінити професійні навики і особисті якості людини, сходяться на думці хедхантери.
Простіше нікуди
Мало хто з російських управлінців вважає потрібним вчитися ставити питання, констатує Ськоблікова.
“Тренінги, де щепляться навики ведення співбесіди, поки не дуже популярні серед менеджерів і власників бізнесу, адже багато хто з них говорить, що вже інтерв’ю-то вони провести зуміють”, - додає Наталія Баженова, начальник відділу управління персоналом Російського банку розвитку. Хтось так вважає від легковажності, а хтось - від надмірної самовпевненості, відзначає Ськоблікова.
Володимир Мельников, власник і голова ради директорів компанії “Глорія-джінс” (пошиття джинсового одягу), стверджує, що “все зло від грошей”. “У Росії багато людей розбагатіли дуже швидко, - міркує він. - Маючи в кишені мільярд, вони упевнені, що їм дозволено все, у тому числі і абсолютна свобода в спілкуванні з рештою людей, що тільки на перший погляд здається плюсом”. Насправді вона виражається в тому, що працедавець не фільтрує питання - що хочу, то і питаю, не контролює тон і тривалість бесіди, перескакує з теми на тему, пояснює Мірошників. За його словами, співбесідникові нічого не залишається, як “поставити захист” або перейняти ту ж манеру поведінки.
Мірошників признається, що “абсолютна свобода в спілкуванні” колись була характерна і для нього. Але одного разу іноземний топ-менеджер, найнятий “Глорієй-джінс”, відмітив: “Владимир, ви поводитеся вранці як друг, а увечері - як деспот”. Мірошників не образився, а став працювати над власним стилем спілкування. Сергій Міронов, гендиректор “Українських радіосистем” (100%-ное дочірнє підприємство російської телекомунікаційної компанії “Вимпелком”), п’ять років тому віднадив себе “підказувати” кандидатові правильні відповіді. Під час однієї із співбесід Міронов звернув увагу на те, що людина часто використовує відповідь “так”. “Тепер я ставлю тільки відкриті питання”, - говорить він.
.
Те саме питання
Інтерв’ю повинне бути структурованим, з наперед підготовленими питаннями, затверджує Рохин з Ward Howell International. За його словами, є три ключові питання, на які слід отримати відповіді під час інтерв’ю з кандидатом. Перший - чи відповідають професійні якості тієї посади, на яку людина претендує, другий - як він вписується в корпоративну культуру виходячи з особових характеристик і, нарешті, чому людина хоче працювати саме в цій компанії. “Не варто боятися і з’ясовувати слабкі сторони кандидата: компанії потрібна не глянсова картинка, а ефективний співробітник”, - пояснює він
Щоб знати, про що розпитувати претендента, працедавець винен сам чітко розуміти цілі своєї компанії і представляти завдання, під які шукається фахівець. Рохин згадує випадок, коли акціонер однієї сировинної компанії вже під час співбесіди з кандидатом на позицію директора нової структури, що управляє, запропонував йому бути заступником директора. “Власник бізнесу концентрувався на одному ринковому чиннику, актуальному для нього в той момент, відсунувши на другий план стратегічні завдання новостворюваного підрозділу, - розповідає Рохин. - І акціонер шукав людину, яка б змогла вирішити окремо взяту проблему”.
Кандидат в результаті відмовився від спонтанно виниклої пропозиції.
.
Структурне інтерв’ю - це ще і своєчасно поставлені питання, відзначає Ольга Суворова, партнер компанії Suvorova, що управляє & Partners Executive Search. За її словами, багато працедавців починають обговорювати розмір заробітної плати буквально на першій зустрічі. Швидкий перехід на цифри бгає бесіду: створюється враження, що питання про профпридатну вже вирішене.
Є ще ряд питань, які не варто задавати відразу. Наприклад, Михайло Степанько, віце-президент “Суал-холдингу” по соціальній і кадровій політиці, цікавиться особистим життям людини лише на останньому етапі співбесіди. “Тема сім’ї зближує співбесідників, створюючи зайве довірчу атмосферу, ти бачиш в співбесіднику чоловіка або батька, - пояснює він. - А у мене коштує завдання дізнатися про нього перш за все як про професіонала”.
Хімічна реакція
І проте у російських працедавців вирішальним чинником при виборі кандидата є не об’єктивні дані, а емоції, відзначає Рохин. “Ось пробіжить іскра між мною і людиною - візьму його на роботу” - не раз чула Ськоблікова від своїх клієнтів. Баженова з Російського банку розвитку знає випадок, як акціонер однієї крупної компанії сам влаштовував претендентам на будь-які позиції випробування на завершальному етапі відбору. “Він не задавав питань, а просто хотів “подивитися людині в очі”, після чого виносив остаточну ухвалу, - розповідає вона.
- І ось претендент, пройшовши всілякі попередні інтерв’ю, діставши схвалення тих людей, з якими йому безпосередньо належало працювати, міг дістати відмову. І він ніяк не аргументувався з погляду логіки”. Тим часом Міронов з “Українських радіосистем” називає інтуїтивний вибір найнадійнішим. “Методики ведення співбесіди доступні не тільки працедавцям, але і кандидатам, - пояснює Міронов. - Тоді ні чітко структуроване інтерв’ю, ні завчасно підготовлені питання не принесуть бажаного об’єктивного результату”.
.
“На початку 2006 р. ми шукали людину на посаду комерційного директора одного з філіалів “Українських радіосистем”, - розповідає він. - Першу зустріч з претендентом провів мій заступник, він був в захопленні і навіть порадив мені “придивитися до нього” - не виключено, що він може справитися з складнішими завданнями”. Міронов побачив приємну людину з переконливим резюме. “Він говорив рівно те, що я хотів чути, - згадує Міронов. - І спочатку це дуже розташувало до співбесідника”. Проте саме ця бездоганність і насторожила Міронова: “Я не став пропонувати йому вищу посаду, вирішивши все-таки випробувати на позиції комерційного директора філіалу”.
На жаль, інтуїція Міронова не підвела: людина володіла відмінними навиками самопрезентації, але не уміла оперативно ухвалювати рішень в складних, нерідко екстремальних умовах. У минулий понеділок, 26 червня, Міронов підписав наказ про його звільнення.
.