Зміна гендиректора, як би акуратно не проводилася, майже неминуче приводить до напруги в колективі, а часто і до кризи. Пройти перевірку на міцність новому призначенцеві допомагають зовсім не знання, а уміння домовлятися з підлеглими і акціонерами, сходяться на думці консультанти і практики.
Олександру Смоліну доводиться виступати в ролі крізіс-менеджера приблизно раз на три роки. У 2003 р. його запросили очолити російське представництво шведського видавничого холдингу Eniro, що випускає в декількох країнах світу довідники серії “Жовті сторінки”.
На переговорах акціонери, представники шведської компанії Eniro, поставили діагноз - все погано. Коли приступив до роботи, зрозумів, що діагноз був неточний, - все гірше нікуди, розповідає Смолін. Доходи не покривали витрати. У компанії просто не було грошей. До того ж виникли проблеми з попередниками. Вони вважали себе скривдженим і не горів бажанням цивілізований передавати поділа. Довелося розлучатися з ними, що називається, в один день, а самому з коліс вчитися працювати в незнайомій галузі, згадує Смолін.
Закони психології
Подібний шок випробовують дуже багато нових призначенців, говорить Станіслав Кисельов, партнер хедхантінгової компанії Egon Zehnder. Причини частково психологічні. Людям властиво переконувати себе в тому, що на новому місці все налагодиться, все буде навіть краще, ніж на старому. Але ті ж люди, які наймають нового топ-менеджера, рідко готові визнати дійсне положення справ в компанії, воно їм представляється в рожевішому кольорі. Вони схильні вважати, що досить замінити одного-двух топ-менеджерів і все само собою утворюється. Дійсно, набагато простіше найняти чергового, ще дорожчого управлінця, ніж затівати хворобливі реформи, говорить Кисельов.
Зміна гендиректора практично неминуче приводить до кризи, затверджує професор Університета Деусто в Більбао Сантьяго Барба Вера в своєму недавньому дослідженні “Зміна гендиректора: подолання кризи”. Навіть в тому випадку, якщо все було заплановано, в компанії можуть опинитися внутрішні кандидати, яким не дісталася бажана посада. Ще складніше ситуація, якщо зміна влади відбулася незапланірованно, пише він.
До того ж зміна топ-менеджера порушує негласний психологічний контракт між компанією і її співробітниками і деякі з них почнуть розглядати пропозиції з боку, пише Барба Вера.
Повернути дар мови
Подолання кризи лідерства далеке не академічна тема, погоджуються російські топ-менеджери. Але подібні ситуації не зовсім правильно називати кризою, говорить Сергій Лисенков, директор компанії “Азимут мережа готелів, що управляє”. Криза - це щось, що вимагає негайних дій. У разі приходу нового топ-менеджера відбувається зміна образу мислення, а негайні дії часто протипоказані.
Нерідкі ситуації, коли топ-менеджер погоджується перейти на великі гроші, а почавши занурюватися в ситуацію, приходить в жах. У кар’єрі Лисенкова був принаймні один такий перехід. “Після першого дня, проведеного на новій посаді, я не міг ні слова сказати, мовчав чотири години. Раптом зрозумів, який об’єм роботи мене чекає”, - згадує він.
Не тільки повернути дар мови, але і з часом добитися успіху в таких ситуаціях допомагають досвід і принципи, вважає Максим Широков, гендиректор компанії “Русагро”, що управляє. Підходи до управління Широков відточував в російському представництві американської компанії 3М. “Якою б важкою не здавалася мені ситуація на новому місці, я не кошмарю акціонерів, - говорить він. - Я принциповий супротивник того, щоб мазати все чорним кольором. Адже скільки ні говори “кошмар, кошмар”, ситуація не покращає”.
Досвід антикризового менеджменту був і у Смоліна, тільки цього разу йому довелося відійти від звичних процедур. “Якщо раніше я прагнув привести свою управлінську команду, то тут побачив, що співробітники добре знають свою справу і шукати їм заміну немає ніякого сенсу”, - згадує він.
Правила гри
Першою Справою Смолін формалізував процеси оплати праці, розширив зони відповідальності і відправився переконувати клієнтів нарівні із звичайними менеджерами з продажу. Особистий приклад допоміг: у компанії стали з’являтися нові контракти, а з ними і гроші.
Потрібний чимале відчуття такту, щоб не позбавити мотивації топ-менеджерів, що не отримали нового призначення, пише професор Барба Вера. Його головний рецепт - відвертість. Тільки так можна розсіяти сумніви, зупинити ширення чуток, переконати співробітників, що ситуація під контролем, пише він.
Смоліну вдалося досягти неформальній домовленості із співробітниками. “Я не привожу своїх людей, а вони починають працювати зі мною в одній команді і прагнуть знов проявити себе, - розповідає Смолін. - І всі спільно рвонули вперед”.
До подібної тактики удався і Широков, очоливши літом 2004 р. компанію “Днепроспецсталь”. “Я змінив в команді всього пару чоловік, - згадує він. - Я не був фахівцем в електрометалургії. Мені вдалося утриматися лише завдяки довірчим відносинам з людьми, які знали і уміли більше мене”.
Достатньо швидко співробітники Смоліна відчули помітне поліпшення. Їм перестали затримувати зарплату, та і решту всіх виплат компанія стала робити вчасно, розповідає Смолін. І атмосфера в компанії помітно покращала. Важливі рішення ухвалювалися колегіально. Ключові менеджери виробляли їх, сидячи за круглим столом. “Склалися теплі сімейні відносини на тонучому кораблі”, - говорить Смолін.
Місток на 100 днів
Одне з найголовніших завдань гендиректора на першому етапі - стати містком між страждаючою компанією і тими, хто його наймав. А вони часто не готові визнавати, що компанія хвора. Як показує практика Egon Zehnder, вижити і досягти успіху в такій ситуації допомагають не функціональні знання і не знання галузі, а навики міжособового спілкування, вважає Кисельов.
На те, щоб розібратися в ситуації, у нового топ-менеджера часу зовсім небагато, відзначає Кисельов. Часто говорять про “100 днів”. За цей час керівник повинен продемонструвати, що правильно зрозумів суть проблеми і готовий приступити до її рішення. У наступні три місяці повинні бути ухвалені якісь важливі рішення, здатні в перспективі виправити ситуацію, до закінчення першого року повинні бути помітні попередні результати.
Важливо розуміти, що повністю виправити ситуацію за 100 днів не вийде, коментує Широков. Проте невеликі, але помітні поліпшення повинні бути видні вже через місяць - такого правила дотримується Широков.
У Лисенкова інше правило: перший місяць на новому місці топ-менеджер повинен ходити тримаючи руки в кишенях. “Свого часу я наламав немало дрів, поспішно називаючи речі своїми іменами, - говорить Лисенков. - Після першого місяця пора не тільки виймати руки з кишень, але і закочувати рукави”.
В один бік
Ключову роль в процесі виведення компанії з кризи, викликаного зміною топ-менеджера, грає обмін інформацією між новим призначенцем і тими, хто його найняв, вважає Барба Вера. Власник або рада директорів повинні займати активну позицію і встановити надійні канали спілкування і з новим призначенцем, і з його підлеглими навіть до того, як зміна влади відбулася, пише він.
Кожен гендиректор потрапляє в жорстке середовище, орієнтоване на досягнення результатів, говорить Широков, доводиться брати ініціативу в свої руки. “Я прагну виробити формат спілкування з радою директорів, тобто зрозуміти, скільки інформації йому необхідно. Коли з форматом розібралися, спілкування стало набагато конструктивнішим”, - продовжує він.
“Важливо отримувати зворотний зв’язок від акціонерів - що так? що не так? На початковому етапі змін це необхідно робити як мінімум раз на місяць. Тільки у такому разі компанія отримає результат, який відповідає очікуванням акціонерів і прагненням топ-менеджера”, - говорить Лисенков.
Матеріал наданий “Відомості”