Нова форма конкуренції охоплює бізнес: компанії змагаються за звання кращого працедавця. Наслідки охоплюють не тільки бізнес - все суспільство виявляється втягнутим в це змагання.
«Та це вже не новина», - скажете ви. І справді, рейтинг самих кращих працедавців вперше з’явився на початку восьмидесятих. Його автор, Роберт Льоверінг, згадує: «У 1980 році мені подзвонила видавець і запитала, чи не хочу написати книгу, озаглавлену «100 кращих працедавців Америки». Я відповів, що назва прекрасна, але з такою назвою це був би фантастичний роман. Як досвідчений журналіст, що пише про зайнятість і бізнес, я вважав, що було б набагато простіше написати книгу «100 гірших працедавців Америки». Вона відповіла: «Пробачите, але в нашому юридичному відділі не вистачить адвокати для вас, якщо ви вирішите писати книгу про те, про що хочете».
Після довгих переговорів Льоверінг все-таки написав книгу «100 кращих» в співавторстві з Мілтоном Моськовітцем (зберігаючи, втім, скептичне відношення до питання).
Метод, яким користувалися автори для виявлення кращих працедавців, простий - вони інтерв’ювали працівників компаній-номінантов і були дуже здивовані, виявивши декілька компаній, співробітники яких були абсолютно задоволені своїм місцем роботи. Ще більший подив викликали топ-менеджери крупних компаній (на зразок Девіда Паккарда з Hewlett Packard або Фреда Сміта з FedEx), що виражали особливу заклопотаність умовами, в яких трудяться їх підлеглі.
Знайти 100 компаній для списку опинилося не так просто. Книга, що побачила світло в 1984 році, стала національним бестселером: кожному менеджерові хотілося дізнатися про незвичайні місця роботи, які відшукали автори. Регіональні видання копіювали їх ідею, випускаючи статті «по мотивах», а в Канаді, Австралії і Голландії навіть вийшли аналогічні книги.
У 1993 році книга була перевидана. Зміст вимагав оновлення, і автори знову зайнялися пошуками кращих працедавців. До їх здивування, ситуація стала куди сприятливішою. Головна зміна полягала в тому, що як менеджери, так і робочі тепер були залучені в процес ухвалення рішень. Багато хто з них відзначав, що пройшли ті часи, коли від них потрібно було «залишити мізки за дверима фабрики». З ними радилися, їх думкою цікавилися - врешті-решт, бізнес був захоплений «рухом за якість».
Проте, друге видання книги з’явилося в перехідний період, коли «рух за якість» почав поступатися місцем «рєїженірінгу». Ця нова чудасія бізнесу не вимагала знань виробничих тонкощів, яким могли похвалитися прості працівники, - рєїнженірінг проводився, як правило, зовнішніми консультантами, які обіцяли компаніям скажений підйом ефективності за рахунок реорганізації управлінських процесів. На практиці ж рєїнжінірінг вилився в розукрупнення і масові звільнення.
.И обернувся повним провалом. Працівників мало цікавила боротьба за ефективність - значно більше їх хвилювали виживання на робочому місці. Розумники, рєїнженірінг, що придумали, вимушені були визнати, що не врахували так званий «людський чинник». Компаніям довелося шукати інші шляхи вирішення вічної проблеми підвищення ефективності.
Звернення до історії «давно минулих днів» допомагає зрозуміти суть того, що відбувається в цій сфері сьогодні. Провал рєїнженірінга довівся на той момент, коли компанії по всьому світу зіткнулися з новими, безпрецедентними викликами.
По-перше, глобальна конкуренція, що зачепила все без виключення сфери бізнесу. Особливо сильно вона ударила по тих сферах, які здавалися абсолютно захищеними: наприклад, в США - авіаперевезення, електроустаткування, телеком; у Бразилії - весь державний сектор, що поступово приватизувався. В умовах глобальної конкуренції суперники можуть з’явитися звідки завгодно. Адже і з’являються!
По-друге, технологічні зміни. Щоб бути конкурентоздатними, компанії тепер повинні постійно тримати «руку на пульсі», розвиваючи і покращуючи технології. Причому торкається це не тільки високотехнологічних областей - але, скажімо, і таких сфер, як рітейл або видавничий бізнес.
Нарешті, третім викликом стали демографічні зміни. Сьогодні серед працюючого населення більше жінок, більше молоді, молодь більш образованна і більшого чекає від працедавців. Молодому співробітникові простіше залишити «насиженноє» місце і залишити роботу у пошуках кращих можливостей і умов. Сьогодні компанії повинні завойовувати лояльність співробітників.
Всі ці виклики мають одну загальну межу: необхідність встановлення нового типу відносин між керівниками і працівниками.
Це повертає нас до початкового твердження: компанії по всьому світу прагнуть надати кращі умови роботи, оскільки усвідомлюють, що це необхідно для виживання їх бізнесу. Тільки це може привернути і утримати співробітників. Тільки кооперація і захопленість співробітників дозволить проводити високоякісну продукцію. І лише комфорт створює умови для появи нових ідей, без яких неможлива серйозна конкуренція.
Менеджмент повинен присвятити себе благородній меті стати кращим працедавцем. Кращими працедавцями не стають випадково - потрібна відкрита залученість. В більшості випадків компанія артикулює своє бажання створити кращі умови для працівників у вигляді корпоративних цінностей або програмних заяв. Наприклад, Accor Brazil виражає свою філософія в слогані «Люди, Сервіс, Прибуток». Концепція проста: топ-менеджмент фокусує свою енергію на тому, щоб зробити роботу в компанії приємною, а працівники, у свою чергу, передадуть цей заряд позитивної енергії клієнтам. Прибуток росте, інвестори задоволені. Головне - відкрито заявити про своє бажання стати кращим працедавцем.
Хороших зарплат і премій недостатньо. Мало надавати працівникам такий же набір додаткових послуг, як і конкуренти. Кращі працедавці застосовують два основні підходи. Перший - надання незвичайного набору послуг. Без цього компанія не стане для працівника чимось особливим, екстраординарним. Другою - надання таких послуг, які здаються працівникам дійсно важливими і співвідносяться з їх філософією і світоглядом.
Кращі працедавці піклуються про те, щоб в компанії панувала культура довіри, створюючи такий мікроклімат, в якому працівники відчувають себе упевнено, знаючи, що можу довіряти начальству. Довіра - не абстрактна ідея. Воно створюється - або руйнується - конкретними діями. Найбільш важливі чинники довіри - відкрите спілкування і особиста значущість.
Працівники довірятимуть начальству тільки у випадку, якщо будуть упевнені в можливості двосторонніх комунікацій - направлених як від начальника до підлеглому, так і від підлеглого до начальника. Існує безліч способів створити таку систему комунікації і донести до співробітників інформацію про її існування і функціонування. А щоб укріпити довіру, необхідно дати людям відчуття власної значущості. Люди довіряють тим, хто відноситься до них з повагою. Є багато способів сказати працівникові «Спасибі» - у тому числі і неформально.
Не дивлячись на те, що все, описане вище, вже давно стало прописною істиною, не всі компанії усвідомлюють, наскільки важливо прагнути стати кращим працедавцем. Спадщина байдужості примушує багато топ-менеджерів думати, що їх співробітники - не більше ніж «людський ресурс», замінювані деталі. На щастя, їх число скорочується, і на зміну старим начальникам приходять нові - ті, хто розуміє, що можна одночасно догодити і клієнтам, і акціонерам, і працівникам.
Роберт Льоверінг, засновник Great Place to Work Institute, Inc., автор постійного рейтингу «Сто кращих працедавців Америки» журналу Fortune.

Джерело: info.srochno.ua